In Italia le imprese familiari costituiscono oltre l’82% del tessuto industriale ed il 53% degli imprenditori è over 60 anni. Il passaggio generazionale, di conseguenza, si rivela sempre più un tema di grande attualità della corretta gestione del rischio per la sopravvivenza dell’impresa.
Nel panorama italiano composto da una moltitudine di imprese di piccole o medie dimensioni, caratterizzate dalla presenza dell’imprenditore, il tema della successione all’interno dell’azienda diviene di particolare importanza, soprattutto se si pensa alle possibili conseguenze derivanti dalla disgregazione dell’azienda, causata da una gestione non programmata e disordinata del passaggio generazionale.
Tuttavia, benché siano molti gli strumenti che consentono di gestire al meglio il passaggio generazionale dell’impresa, si pensi alle volontà testamentarie o ai patti di famiglia, persiste un elemento culturale che porta i soggetti interessati a rimandare l’argomento. Lo stesso discorso, per certi versi, vale anche sul fronte della gestione patrimoniale; soprattutto alla luce dei fenomeni e dei temi posti dall’invecchiamento della popolazione e dall’allungamento dell’aspettativa di vita.
La crisi pandemica Covid-19 ha contribuito ad una iniziale accelerazione di passaggio generazionale con maggior consapevolezza.
Un dato su cui riflettere è dato dalle circa 35.000 imprese familiari coinvolte ogni anno in un passaggio generazionale. Mediamente solo il 30% circa di esse sopravvive con la seconda generazione, solo il 12% con la terza, e un esiguo 3% continua a operare oltre la quarta generazione.
la tipologia di passaggio generazionale nettamente più diffusa in Italia prevede il mantenimento di proprietà e amministrazione in capo alla famiglia imprenditrice, mentre è assai meno frequente che negli altri paesi il ricorso a manager esterni (che invece generalmente assicura maggiori benefici in termini di competitività aziendale). Il 66% delle aziende familiari italiane ha un management composto da componenti della famiglia, contro poco più del 30% della media degli altri paesi europei.
La pianificazione del passaggio
Nel momento di una successione obbligata, la mancanza di pianificazione strategica del processo può portare a rallentamenti o addirittura alla paralisi dell’attività aziendale. Ciò accade soprattutto in quelle imprese in cui il fondatore si rifiuta di pensare in anticipo alle modalità con cui realizzare la successione, per ragioni psicologiche o nel tentativo di ritardare il momento in cui dovrà cedere ad altri la sua posizione di controllo.
Non preparare le basi per il passaggio è però una scelta fortemente negativa per l’impresa, che ne potrebbe risultare danneggiata. I successori del fondatore potrebbero non avere un’adeguata preparazione rispetto a compiti, esigenze e responsabilità vitali per il proseguimento della realtà imprenditoriale. Inoltre all’interno del nucleo familiare le risorse hanno spesso caratteristiche differenti: soltanto alcuni eredi potrebbero essere interessati ad una gestione attiva dell’impresa, laddove altri potrebbero solo voler beneficiare delle rendite derivanti dalla detenzione di quote o azioni; altri ancora potrebbero avere interesse a cedere interamente le proprie parti di capitale per distaccarsi dall’attività di famiglia.
In questo senso il ricambio generazionale non è un evento ma un processo graduale composto da un insieme di fasi di cui la prima è quella della pianificazione, che prende avvio ben prima che si abbia il passaggio formale di consegne. Solo adottando questa prospettiva il passaggio potrà essere un’opportunità di crescita più che un momento di crisi.
Affinché si abbia un passaggio generazionale di successo, la pianificazione va fatta su più livelli:
- livello familiare: allocazione di ogni soggetto al ruolo a lui più indicato secondo le sue capacità e inclinazioni; identificazione della persona che guiderà l’impresa; modalità e tempi previsti per la successione.
- livello aziendale: riorganizzazione dell’impresa anche attraverso la creazione di organi di governance più moderni, anche con l’ausilio di manager capaci.
- livello extra aziendale: ristrutturazione delle relazioni e dei rapporti con l’esterno.
- livello finanziario: individuazione delle risorse patrimoniali necessarie al passaggio.
Le probabilità di un buon esito sono inoltre maggiori se si tengono in considerazione alcuni fattori:
- Concepire impresa e famiglia come entità distinte e autonome
Non è raro che i componenti della famiglia implicati nel processo confondano gli scopi familiari con quelli aziendali: due ordini di obiettivi che spesso non coincidono, divenendo quindi causa di criticità e conflitti. Il piano familiare e quello aziendale vanno invece tenuti separati, ad esempio consentendo l’apertura a contributi esterni sia in termini di capitale sia in termini di attività manageriale. - Prevedere un sistema moderno di governance
Ciò si traduce nella separazione tra tavoli “familiari” e tavoli “gestionali”, ad esempio attraverso la costituzione di una holding. I ruoli e le responsabilità devono essere tenuti distinti e deve essere costituito un Consiglio di Amministrazione efficiente, che preveda, se possibile, almeno un membro esterno alla famiglia. L’obiettivo di una governance moderna dovrebbe essere non solo quello di rispettare le esigenze e i valori dell’impresa, ma anche le richieste degli stakeholders, al fine di garantire all’attività una continua crescita. - Anteporre il merito ai legami familiari
Talvolta la preoccupazione per gli equilibri familiari può portare a sovrastimare le capacità dei membri della famiglia, privilegiandoli in fase di definizione delle responsabilità anche quando una valutazione razionale condurrebbe a scelte differenti. È necessario invece che la riorganizzazione dell’impresa sia improntata alla valorizzazione del merito e delle performance. In questo senso l’obiettivo di sviluppo aziendale dovrebbe prevalere sull’affiliazione familiare, permettendo l’assegnazione di cariche di rilievo anche a individui o entità esterni. - Definire un sistema di regole condivise
Attraverso la sottoscrizione di specifici patti di famiglia si possono, in taluni casi, agevolmente raggiungere gli obiettivi della successione e i meccanismi di distribuzione delle cariche. A tal fine è consigliare ipotizzare che sul rispetto degli stessi vigilino organi costituiti ad hoc, ad esempio lo Steering committee o lo stesso Consiglio di Amministrazione. Con questi accorgimenti si può ottenere l’effetto di prevenire o almeno ridimensionare le occasioni di conflitto, che sono invece assai probabili in mancanza di accordi predeterminati. - Programmare la gestione del profilo patrimoniale tenendo in considerazione gli imprevisti
Soprattutto in termini di patrimonio disponibile, è bene che sia sempre tenuta in considerazione l’eventualità che si verifichino situazioni inaspettate per le quali sia richiesta un’immediata disponibilità finanziaria, anche di dimensioni significative. Per questo motivo sarebbe opportuno predisporre che una parte del patrimonio possa essere resa liquida durante il periodo che va dalla selezione del successore fino al passaggio al successore. - Affrontare il passaggio in un’ottica di processo
Considerare la successione come un evento e non come un processo composto di varie fasi può disincentivare l’imprenditore a valorizzare la formazione dei futuri eredi, impedendo lo sviluppo di idee innovative e competenze da parte di questi. È invece indispensabile comprendere che la trasmissione della leadership arriva solo al culmine di un percorso che passa necessariamente attraverso la formazione della generazione emergente e l’adeguamento dei valori aziendali originari al mutato contesto culturale, sociale ed economico. - Coinvolgere persone o istituzioni terze rispetto alla famiglia
Affinché il passaggio generazionale avvenga con successo, è di grande utilità prevedere un contributo professionale esterno capace di garantire un approccio imparziale ed oggettivo nell’analisi delle potenzialità di sviluppo del business, nell’ottimizzazione degli assetti societari e nell’identificazione di soluzioni gestionali e finanziarie. L’intervento di una consulenza esterna, in particolar modo, può agevolare la comunicazione tra generazioni diverse e produrre strategie che bilancino gli interessi dei membri.
Tra i principali strumenti idonei alla trasmissione del patrimonio aziendale possiamo considerare:
- Il trust
- Il patto di famiglia
- La holding di famiglia
La scelta dello strumento giuridico con cui gestire il passaggio generazionale è strettamente legata alle caratteristiche della famiglia presa in considerazione, vale a dire dalla dimensione e qualificazione del suo patrimonio, dal tipo di beni in oggetto, dal numero di familiari e dalle dinamiche tra loro esistenti, infine dalle esigenze specifiche e dalle finalità perseguite.
Il temporary manager nel passaggio generazionale
Il temporary manager specializzato nel passaggio generazionale è il professionista al quale chiedere supporto nell’impostare la strategia e la tattica più adatte al nucleo famigliare ed al risultato desiderato, oggettivamente realizzabile.
Il temporary manager affronta i temi più tecnici : come accompagnare l’imprenditore e la sua famiglia senza che l’impresa subisca indesiderati contraccolpi; gestisce con metodo le varie fasi del passaggio, utilizza il business plan per la programmazione operativa degli investimenti necessari e le risorse a disposizione, gestisce gli aspetti psicologici riguardanti la gestione dei conflitti nel corso del passaggio.
In conclusione il passaggio generazionale deve essere quell’opportunità per l’Azienda stessa di trasformarsi da “Azienda Padronale” ad “Azienda Manageriale”.
